我們倆來自于諾基亞西門子網(wǎng)絡(luò)杭州3G研發(fā)中心，本文內(nèi)容來源于諾西一個通信產(chǎn)品研發(fā)部門所進(jìn)行的敏捷轉(zhuǎn)變，它是典型的多站點開發(fā)的研發(fā)組織，在芬蘭、印度、中國等國家都有研發(fā)團(tuán)隊，總計超過600人。我們免去在文中冗述各種功績和所得，只在這里和大家分享我們所經(jīng)歷的那些誤區(qū)、陷阱，當(dāng)然還有那些應(yīng)對的措施。

　　特性團(tuán)隊（Feature Team）

　　在組織中想要達(dá)到真正的Feature Team是一個很漫長的過程，當(dāng)在組織中實現(xiàn)局部的端到端的組的時候，更大的端到端的組的演變要求就會出現(xiàn)，因為這時組織中新的瓶頸會展現(xiàn)出來，這也是為什么敏捷雖不能解決問題，但卻使問題更顯現(xiàn)地表現(xiàn)出來的原因之一。

　　在組織的轉(zhuǎn)型中，產(chǎn)品有非常龐大的老代碼：

　　1. 通常早期的Feature Team所包括的功能性測試不完全，外部的測試對于這些Feature Team所起到的保護(hù)作用還是相當(dāng)重要的；隨著時間的推移，F(xiàn)eature Team對于自己feature自動化測試加強(qiáng)以及測試能力的提高，發(fā)布給外部的產(chǎn)品質(zhì)量會大大提高；

　　2. 對于外部其他組的依賴接口會很多，特別是組在不同國家的時候，溝通、交接和等待的浪費會很大；

　　3. 當(dāng)產(chǎn)品中開發(fā)部門和開發(fā)部門的依賴減少后，開發(fā)和測試的瓶頸會更突出；

　　4. 當(dāng)產(chǎn)品中各個功能部門的依賴減少的時候，產(chǎn)品和產(chǎn)品間的瓶頸會凸顯。

　　想象一下從客戶提需求到最終提交功能需要經(jīng)過多少個過程，特別是大型組織中的產(chǎn)品，端到端意味著幾十個過程甚至更多，F(xiàn)eature Team中能容納多少個這樣的過程就意味著這個Feature Team的靈活度有多高，本質(zhì)上敏捷就是為了減少相互的依賴、等待和傳遞所帶來的消耗。

　　一個組織是一個龐大的系統(tǒng)，F(xiàn)eature Team的轉(zhuǎn)變過程意味著減少整個系統(tǒng)中的Limitation。 在向Feature Team演變的過程，在相對比較短的時間把原先十幾或者幾十Component Team打破組成新的Feature Team，這中間的風(fēng)險在于：

　　1. 組的成熟度：成熟度需要時間，也需要一些錯誤的代價；

　　2. 組的長期成長和短期項目計劃：由于為了項目的進(jìn)度而把對某領(lǐng)域很熟悉的組移出去做不熟悉的領(lǐng)域；

　　3. 組織的產(chǎn)出效率：怎樣合理的利用現(xiàn)有的有經(jīng)驗人員和新人，建立新結(jié)構(gòu)所需要的基礎(chǔ)會使組織整體的產(chǎn)出效率減低；

　　4. 不可控和無序：怎樣讓這些組高質(zhì)量的發(fā)布產(chǎn)品在轉(zhuǎn)變過程變的不可控。

　　理想和現(xiàn)實中的平衡是Feature Team所面對一個問題，劇烈的變動意味著劇烈的陣痛。

　　人

　　我們的轉(zhuǎn)變是基于Scrum+XP的方式，轉(zhuǎn)變的影響巨大，之前存在的許多職位、頭銜都會面臨變化甚至消失的可能。例如將不再會有項目經(jīng)理來集中處理項目管理的工作，對于產(chǎn)品需求研發(fā)順序的管理也由以往的項目經(jīng)理手中轉(zhuǎn)為產(chǎn)品負(fù)責(zé)人來負(fù)責(zé)。就算是最基層的開發(fā)人員和測試人員，他們的日常工作方式以及職責(zé)范圍也面臨著極大變化。這也意味著轉(zhuǎn)變可能會遇到非常大的阻力，人天性會抗拒未知的變化。

　　某平臺部門的轉(zhuǎn)變尤其特殊，研發(fā)的老大意志堅定，在初期Pilot成功后，就大刀闊斧地進(jìn)行組織架構(gòu)改革，仿佛一夜之間所有的項目經(jīng)理全部消失。而以往圍繞功能模塊所組建的分散的測試團(tuán)隊以及開發(fā)團(tuán)隊也被重組，每一個Scrum團(tuán)隊都擁有好幾名來自不同功能模塊領(lǐng)域的開發(fā)和測試人員，從某種角度來看，這是我們所倡導(dǎo)的跨功能特性團(tuán)隊的雛形。

　　各種形式的人員流失造成很大的困難，有人因為個人或家庭的原因離開公司，也有人在新成立的產(chǎn)品線謀得職位，也有人被提升。但這一切都造成原來位置上的熟手損失殆盡，尤其是測試相關(guān)人員的流動，曾是很大的隱患。在以往的研發(fā)模式中，測試被嚴(yán)格劃分為多個層級，由不同的測試部門執(zhí)行，彼此之間通過高級別工程師以及文檔和流程體系來溝通，確保各個層級的測試得到執(zhí)行。新的組織架構(gòu)中，除了Scrum團(tuán)隊后，就是系統(tǒng)測試團(tuán)隊，而Scrum團(tuán)隊測試和系統(tǒng)測試之間的銜接則出現(xiàn)了灰色地帶，原因就是彼此對對方的職責(zé)各有不同假設(shè)，卻未能發(fā)現(xiàn)及解決。

　　當(dāng)時擁護(hù)及反對“敏捷”的各有人在。很有意思的是，在內(nèi)部論壇上，我們屬于敏捷的堅定支持者，又喜歡說話或者說辯論，所以可謂是當(dāng)時論壇里的焦點，矛頭所向。和大家進(jìn)行了很多很多的辯論，當(dāng)然多數(shù)都是無疾而終。我認(rèn)為這些討論，以及發(fā)生在工作場合里的許多討論，同事間私下的交流都非常好，在變革之際，能夠幫助大家去理解這場變革（就算是純粹的抱怨也并非一無是處）。

　　組織變革的關(guān)鍵還是在于充分溝通，以及切實執(zhí)行。有不同的聲音不要緊，關(guān)鍵是要去澄清和解決他們的疑問，因為沒有大家的理解和認(rèn)同，變革也很難取得實際的效果。

　　浪費

　　加班加點趕進(jìn)度的情形相信大家并不少見，但如果這么辛苦做出來的東西并沒有真正地或是及時地派上用場，恐怕就更加可惜了。該平臺部門曾經(jīng)很辛苦地去兌現(xiàn)某一個重要發(fā)布的最后期限，而根據(jù)客戶提交的缺陷報告來看，其中有一些功能客戶并沒有在拿到這個重要發(fā)布后就去使用，而是在拿到后續(xù)的發(fā)布后才有使用到這些特定的功能。

　　該平臺部門并非是直接面向終端客戶，還需要結(jié)合上層的網(wǎng)元應(yīng)用才能真正地產(chǎn)生效果。常規(guī)的模式都是網(wǎng)元有一系列客戶需求（具有非常大的粒度）中分割出對系統(tǒng)平臺的需求后，傳遞到平臺部門的項目進(jìn)行管理。出現(xiàn)過的情形是，平臺部門趕出來遞交的功能特性，由于網(wǎng)元應(yīng)用沒能及時開發(fā)出來，而無法遞交給客戶使用。

　　對此，大家有很多疑惑，我們是否在做該做的事情（功能特性），其中到底有多少浪費。Scrum的主張就是對用戶需求進(jìn)行優(yōu)先級排序，但其中有一些關(guān)鍵的點必須要重視，否則很容易流于形式而無法從中獲益，第一，要將需求分割到合適的細(xì)粒度，團(tuán)隊才有可能持續(xù)地遞交高優(yōu)先級的功能特性，需求粒度不夠小，假設(shè)Product Backlog里就只有一個條目，那么不管是PO還是銷售還是客戶都沒有辦法取舍；第二，要逐漸達(dá)到以真正端到端級別的需求為單位進(jìn)行開發(fā)、管理；第三，開發(fā)團(tuán)隊和PO（能夠和終端客戶、用戶交流更好）之間有頻繁地交流、功能成品展示，從而可以利用反饋來改進(jìn)、提高后續(xù)功能的開發(fā)。

　　局部優(yōu)化

　　有話說“不怕神一樣的敵人，就怕豬一樣的隊友”，其實做軟件也是，怕的就是勁不往一處使。但說回來還真不是大家不努力，而是對這個“一處”的看法各有不同。關(guān)注于各自目標(biāo)的達(dá)成，并不能保證這些努力疊加起來能夠?qū)崿F(xiàn)那個 “共同的”目標(biāo)，對局部進(jìn)行的優(yōu)化可能會反過來扯集體的后腿。這樣的現(xiàn)象，組織各個層面都有。團(tuán)隊內(nèi)、團(tuán)隊之間、產(chǎn)品線之間，都存在著這樣的情況。

　　例如團(tuán)隊內(nèi)部，由于不習(xí)慣轉(zhuǎn)型過程中新的特性團(tuán)隊的工作方式，團(tuán)隊內(nèi)部也還是頗有些涇渭分明的開發(fā)、測試各一撥人，自個選自個的工作，迭代開始的時候，各自就把自己的任務(wù)選走，然后整個迭代就盯著自己的一畝三分地拼命干。但問題是，團(tuán)隊需要負(fù)責(zé)、承諾的是最終可以運(yùn)作的軟件增量，而這樣的模式無法保證迭代結(jié)束時的交付。

　　團(tuán)隊之間也是如此，為了讓自己的團(tuán)隊工作預(yù)期更穩(wěn)定、工作中能更專心，團(tuán)隊也都要求確定他們的工作領(lǐng)域，迭代中則有些簡單粗暴的拒絕許多協(xié)助進(jìn)行缺陷分析的請求。結(jié)果就是導(dǎo)致缺陷分析、修復(fù)的工作變得非常難以開展，而且有很多尚未查明的潛在缺陷被放棄追蹤和申報。

　　更大范圍內(nèi)來看，我們完成了傳輸平臺的開發(fā)還不夠，要能夠產(chǎn)生客戶價值，還少不了上層的應(yīng)用軟件系統(tǒng)。但我們的系統(tǒng)工程師團(tuán)隊、Scrum團(tuán)隊、系統(tǒng)領(lǐng)域測試團(tuán)隊等，以及上層的開發(fā)團(tuán)隊、功能測試團(tuán)隊、版本測試團(tuán)隊、系統(tǒng)測試團(tuán)隊等一干團(tuán)隊，盡管都在努力改進(jìn)自己的工作績效，可問題是，這些局部的、片面的優(yōu)化，在組織層面觀察，對終端客戶產(chǎn)生的影響微乎其微，甚至是副作用。

　　敏捷、精益的要點正在于此 —— 關(guān)注于產(chǎn)生的價值，移除不必要的浪費。不恰當(dāng)?shù)木植績?yōu)化也是一種浪費，我們要具備系統(tǒng)思考的能力，從整體上看問題，然后改進(jìn)績效。組建特性團(tuán)隊就是開始。

　　軟件質(zhì)量

　　軟件質(zhì)量是很多組織都有的一些共性問題，任何變化都意味著質(zhì)量降低然后恢復(fù)到當(dāng)初，然后再變得比以前好的循環(huán)，在我們組織中還是不可避免經(jīng)歷這樣的循環(huán)。

　　在敏捷的轉(zhuǎn)型中，如果沒有很好的考慮這些質(zhì)量的風(fēng)險，那么最終它所帶給組織的將是未來很長一段時間的“痛”，背負(fù)的“債”需要很大的代價來償還，所導(dǎo)致的結(jié)果將對客戶的滿意度和信任都會產(chǎn)生很大的影響。

　　質(zhì)量問題中，通常我們認(rèn)為會有三種類型的問題：老代碼的問題，新功能開發(fā)的問題和改問題引入的新問題

　　老代碼的遺留質(zhì)量問題所占的比重通常是比較大。龐大的系統(tǒng)，任何的改動都有可能影響老代碼的問題，或者老代碼不能滿足當(dāng)前的需求所需要做的調(diào)整，往往是這些改動或者新需求會影響那些地方通常是比較難界定出來，對于老代碼的測試自動化保護(hù)是關(guān)鍵。

　　新功能開發(fā)所帶來的問題通常會由于對于進(jìn)度壓力的妥協(xié)，在匆忙完成當(dāng)前迭代周期的內(nèi)容或者需要延遲當(dāng)前迭代周期去做更多的測試之間矛盾。敏捷的開發(fā)模式使得原先長周期的項目進(jìn)度和項目質(zhì)量矛盾會在更短的周期里（4周）顯現(xiàn)出來。

　　在敏捷實踐中，最大的一個優(yōu)勢就在于快速的質(zhì)量反饋。由于持續(xù)集成，持續(xù)回歸測試，質(zhì)量的反饋就會在2~3天甚至3~4小時之內(nèi)反饋到代碼提交的軟件人員。

　　當(dāng)然這樣的快速反饋是基于持續(xù)集成所達(dá)到的層次，最完美的情況肯定是整個產(chǎn)品所有的測試都被放入到持續(xù)集成，那么對于整體軟件將會有一個非常全面的質(zhì)量考量。

　　自動化測試

　　測試自動化被許多人看做是敏捷的基石之一，眾多的敏捷實踐依賴于自動化的程度，例如持續(xù)集成。而能夠?qū)崿F(xiàn)增量式開發(fā)也需要能夠快速、全面地進(jìn)行回歸測試，確認(rèn)已存在的功能特性沒有受到新特性開發(fā)的影響。在大張旗鼓地進(jìn)行敏捷轉(zhuǎn)變之前，我們的產(chǎn)品線就已經(jīng)開始嘗試過測試自動化。一個專門的測試自動化小組在半年多時間內(nèi)，操作芬蘭專家開發(fā)的自動化測試工具，將那些執(zhí)行頻率很高的回歸測試用例集實現(xiàn)自動化執(zhí)行?；谟纱隧椖康脕淼某晒?jīng)驗，測試自動化的概念被廣為傳播，而且這個實踐也開始作為一個基本要求附加給測試團(tuán)隊，自動化測試用例占所有測試用例的比例作為一個指標(biāo)被上層主管密切關(guān)注。

　　開始進(jìn)行敏捷轉(zhuǎn)變時，圍繞著測試自動化有很多的爭論，主要的焦點在于是否要追求100%的測試自動化。反對方和支持方都各有理由，難分高下，不同理念都有追隨者在實踐。支持者認(rèn)為自動化測試可以節(jié)省執(zhí)行時間，而且可以在夜間及周末進(jìn)行測試執(zhí)行。反對者認(rèn)為實現(xiàn)自動化用例耗用了測試人員的絕大部分時間，來自于基層的部分意見反映他們都沒有時間去真正的測試系統(tǒng)，而且還有一些用例非常難實現(xiàn)自動化，或者說成本非常高。而最新的一個情況是，在一個新的版本發(fā)布計劃中，測試自動化的開銷總計以萬小時計算，那么是否有必要一定要實現(xiàn)100%測試自動化？

　　我個人認(rèn)為，其中很重要的一點就是測試自動化以及其比例被作為硬性指標(biāo)施壓給團(tuán)隊，導(dǎo)致團(tuán)隊無暇顧及測試自動化的質(zhì)量高低。而測試自動化的質(zhì)量恰恰會影響到：執(zhí)行時間的長短、維護(hù)自動化腳本的開銷、實現(xiàn)測試目的的準(zhǔn)確性等。另一個原因就是，了解、專長于測試自動化，具備大范圍應(yīng)用測試自動化經(jīng)驗的專家太少，還常常疲于應(yīng)付實現(xiàn)具體的測試自動化用例，無暇去傳授、輔導(dǎo)及培養(yǎng)其他同事的測試自動化技能。

　　流程

　　敏捷的轉(zhuǎn)型過程中，如果認(rèn)為流程可以被拋棄，可以按照自己的想法去做開發(fā)測試，這樣的觀念將是很大的一個誤區(qū)。

　　流程之所以為流程是因為它所承載的是一個組織長時間積累的經(jīng)驗與教訓(xùn)，它被實踐所證明有效的方式，怎樣使做某件事情的效果與效率達(dá)到最優(yōu)，并在多年的實踐中被不斷的補(bǔ)充。

　　比如同行評審，我們的誤區(qū)在于認(rèn)為人們會自動自發(fā)的組織好同行評審，可以使用開發(fā)組所自己的方式。老的同行評審的傳統(tǒng)并沒有很好的沿襲，特別在組織大規(guī)模擴(kuò)招的時候。導(dǎo)致的結(jié)果是我們的需求，設(shè)計代碼的問題比以往任何時候都要多。

　　比如測試，組織大規(guī)模的調(diào)整，但是相對應(yīng)的測試在新組織里的怎樣的計劃，新開發(fā)組里測試以怎樣的方式進(jìn)行，怎樣是最有效率的進(jìn)行測試，開發(fā)組的測試和外部測試之間的區(qū)別和協(xié)調(diào)，測試在端到端的整個開發(fā)過程中的布局與充分性。我們的誤區(qū)是對這些問題在相當(dāng)長的時間以后才逐漸意識到這方面的缺乏，然后逐漸提出改進(jìn)。

　　作者簡介：
　　徐毅，諾基亞西門子網(wǎng)絡(luò)擔(dān)任精益及敏捷顧問，專長于大型組織（超過500人）的敏捷遷徙轉(zhuǎn)變。精通各種風(fēng)格、類型的黑盒測試，包括驗收性測試驅(qū)動開發(fā)、探索性測試、測試自動化等。
　　王獻(xiàn)，諾基亞西門子網(wǎng)絡(luò)擔(dān)任項目質(zhì)量經(jīng)理，主要職責(zé)是幫助開發(fā)部門質(zhì)量和流程的改進(jìn)。工作經(jīng)驗從測試工程師和測試質(zhì)量工程師，到度量組組長，再到項目質(zhì)量經(jīng)理。經(jīng)歷過大型組織的整個轉(zhuǎn)型，對于敏捷，Scrum以及組織中的所有的流程有些個人的見解。

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