我和員工交流的時(shí)候，經(jīng)常被問(wèn)到有關(guān)如何順利地從一名技術(shù)人才轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾砉歉傻膯?wèn)題。提問(wèn)的人原本都是工程師出身的技術(shù)人才，但隨著職位的不斷提升，工作中又增加了不少管理職責(zé)，甚至因?yàn)楣ぷ鞯男枰麄冃枰D(zhuǎn)型為全職管理人員。他們渴望了解這個(gè)問(wèn)題的答案。作為一個(gè)“過(guò)來(lái)人”，我將借此機(jī)會(huì)與讀者分享一些自己對(duì)該問(wèn)題的觀察和思考。

　　管理人才的來(lái)源

　　SAP同許多其他的企業(yè)一樣，都面臨著管理人才稀缺的挑戰(zhàn)。管理人才從哪里來(lái)？對(duì)于一個(gè)科技公司而言，一個(gè)重要的來(lái)源就是自身企業(yè)的技術(shù)人才。作為從公司內(nèi)部培養(yǎng)起來(lái)的管理者，他們對(duì)企業(yè)產(chǎn)品和技術(shù)理解深刻，這使他們具有一些難能可貴的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，他們又熟悉公司環(huán)境并積累了內(nèi)外部的資源，擁有更多的人際關(guān)系和溝通渠道，包括合作伙伴、媒體、政府關(guān)系。因此，許多科技企業(yè)的管理人才都是從技術(shù)崗位培養(yǎng)起來(lái)的。

　　然而，這不是說(shuō)技術(shù)人才都適合做管理，或者說(shuō)技術(shù)人才需要一些因素的促使，才能實(shí)現(xiàn)向管理人才的成功轉(zhuǎn)型。這些因素可以大致分為兩類：一類是諸如個(gè)人專長(zhǎng)、能力的主觀因素；另一類是諸如企業(yè)文化、人才培養(yǎng)體系等制度上的客觀因素。這兩類因素很大程度上決定了一個(gè)技術(shù)人才能否成功地轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾砣瞬拧?/p>

　　提升個(gè)人能力是促成從技術(shù)到管理轉(zhuǎn)變的基石

　　在這兩個(gè)因素中，提升個(gè)人能力是促成技術(shù)人才向管理人才轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵。

　　首先，技術(shù)人才需要擴(kuò)大知識(shí)面，特別是管理方面的知識(shí)。技術(shù)人才可以利用工作之余的時(shí)間進(jìn)修管理方面的課程，掌握企業(yè)管理中一些重要的要素，比如財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、心理學(xué)以及管理學(xué)的基本知識(shí)。

　　其次，技術(shù)人才需要站在更高的維度看待管理，能夠從公司管理階層的角度看待問(wèn)題。技術(shù)人才如果永遠(yuǎn)只從技術(shù)的角度看問(wèn)題，那么他就永遠(yuǎn)不可能成為稱職的管理者。技術(shù)人才要從宏觀角度看待問(wèn)題，從組織發(fā)展方向的角度去看全局，隨時(shí)隨地從管理者的角度看待、處理問(wèn)題。為什么領(lǐng)導(dǎo)做出這個(gè)決策？假如自己處于管理者的位置，我將面臨的是什么樣的挑戰(zhàn)？換位思考是非常重要的。

　　最后，個(gè)人認(rèn)為技術(shù)人才需要增強(qiáng)溝通協(xié)調(diào)能力。許多技術(shù)人才都不擅言辭，然而管理最重要的是需要協(xié)調(diào)各方面的資源，才能達(dá)成公司制定的各方面目標(biāo)，因此溝通是管理人才所要求的最重要的能力之一。這不僅包括學(xué)會(huì)換位思考，更需要做到通過(guò)有效的溝通讓別人更好地了解自己的意圖。

　　健全的企業(yè)人才培養(yǎng)機(jī)制是技術(shù)人才向管理人才轉(zhuǎn)變的土壤

　　健全的管理人才培養(yǎng)機(jī)制是一個(gè)技術(shù)人才向管理人才轉(zhuǎn)型必不可少的“土壤環(huán)境”。建立、完善企業(yè)人才培養(yǎng)機(jī)制，是企業(yè)管理者工作的重中之重。

　　首先，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)必須注意甄別，在你的團(tuán)隊(duì)里，誰(shuí)是有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人。如果你希望你的組織能夠規(guī)模化，你的管理階層也必須有擴(kuò)展性。這意味著，管理者最重要的能力之一，就是發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)新的管理者，使管理團(tuán)隊(duì)好像樹枝一樣不斷分出去。SAP中國(guó)研究院的第一批管理“種子”就是早期在給德國(guó)總部不斷做項(xiàng)目的實(shí)戰(zhàn)過(guò)程中挖掘、培養(yǎng)出來(lái)的。

　　其次，要讓“種子”成長(zhǎng)起來(lái)，必須要提供合適的土壤環(huán)境。對(duì)一個(gè)成長(zhǎng)中的管理者來(lái)說(shuō)，最好的養(yǎng)分就是挑戰(zhàn)。將一個(gè)正在茁壯成長(zhǎng)中的管理者放到一個(gè)需要承擔(dān)更多責(zé)任的位置上，遇到大量陌生的挑戰(zhàn)，他們將會(huì)逐漸發(fā)掘自己身上的管理能力。因此，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)要有意識(shí)地提供“試煉”的機(jī)會(huì)。

　　最后，公司還必須建立一種合適的企業(yè)內(nèi)部文化。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的升遷和考核，應(yīng)該和他培養(yǎng)、提拔下屬的成效掛鉤。培養(yǎng)新一代管理者是組織存續(xù)最關(guān)鍵的任務(wù)之一。對(duì)此，必須有明確的激勵(lì)機(jī)制。

　　（本文來(lái)自《程序員》雜志10年12期）

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