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過節(jié)前看到一篇文章，講產(chǎn)品項目就應(yīng)該由工程師來主導(dǎo)，但國內(nèi)讓PM去驅(qū)動項目，搞得亂七八糟，很惱火，怎么可能做出一款好產(chǎn)品來呢？
很顯然，寫這篇文章的是一位憤怒的工程師，Angry Engineer！我跟他至少有兩點共鳴：
1、國內(nèi)的PM確實常常折騰工程師，甚至不乏“把工程師當(dāng)工具對待”的情況。
2、如果工程師有開闊的產(chǎn)品視野與全面的設(shè)計素養(yǎng)，知行合一，由工程師來驅(qū)動項目是一個完美的選擇。
可惜由于教育環(huán)境的問題，國內(nèi)通才太少。一個優(yōu)秀的工程師，同時又是一個優(yōu)秀的PM，鳳毛麟角，只能人任其長，各自做自己拿手的活兒。這時候更擅長需求分析與產(chǎn)品設(shè)計的PM來驅(qū)動項目，也是不得已的選擇。
說來慚愧。需求不靠譜，或是來來回回修改，折騰工程師的事兒我也做過不少，直到最近一年多才算是大有好轉(zhuǎn)。我應(yīng)該懺悔……雖然能做好PM的工程師極少，靠譜的PM其實也不算多，最后大家都得寫周報對不對？
在產(chǎn)品行業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠成熟的現(xiàn)階段，痛苦的來回折騰難以避免。但最起碼，PM應(yīng)該把工程師作為伙伴而不是工具，想方設(shè)法地站到一條戰(zhàn)壕里去，爭取他們的理解。因此拋開難以鑒定的需求的對錯，僅僅從協(xié)作流程的改進上，我積累了以下的經(jīng)驗。
首先要得到工程師對整個項目的認(rèn)同。每個月都有一場一小時的部門月會，對著PPT，我來講下個月乃至下個階段，我們的任務(wù)規(guī)劃是什么，目標(biāo)設(shè)置又是什么，詳細(xì)解釋制定規(guī)劃與目標(biāo)的原因，近景與遠(yuǎn)景分析，為什么做這件事情，為什么這樣去設(shè)計等等。希望工程師能認(rèn)可他即將做的事情是有價值的，值得為之而努力的。為接下來PM與工程師的溝通做好鋪墊。
月會上還有一個環(huán)節(jié)，詳細(xì)分析本月發(fā)生的所有數(shù)據(jù)，尤其是最近發(fā)布的新功能的數(shù)據(jù)。這個環(huán)節(jié)也是為工程師準(zhǔn)備的，使他們了解自己的工作能產(chǎn)生多少實際效果。
至于月會上送出的新功能禮品（以前講過許多次），最開始是為工程師專設(shè)的彩蛋，再后來才將PM與運營包括了進來。我得承認(rèn)自己對工程師偏心眼，因為有信心能激勵PM與運營，卻出于溝通深度不足，需要借助更多的手段來激勵工程師投入項目。
項目任務(wù)分兩種，大版本與小模塊。對于大版本，在基本框架定下來之后，PM提前向工程師講解，聽取技術(shù)視角對設(shè)計方向的建議。整個設(shè)計過程中還會反復(fù)討論三五次，為技術(shù)上的合理性征求意見。小模塊則在策劃案基本敲定之后，與工程師共同確認(rèn)一次，視覺稿出來后再通報一次。（所以PM與工程師坐得近是很有必要的）
我曾經(jīng)在部門月會上公開承諾說，任何一個需求，只要工程師認(rèn)為是不合理的，都可以停下來不做。直到PM能說服工程師為止。如果死活談不下來，才由我和技術(shù)經(jīng)理出面來協(xié)調(diào)。強硬要求服從的情況在我這里基本上沒有，被工程師說服倒是時有發(fā)生，按工程師提出的意見來改方案。我也常常跟PM講，小分歧你們都聽工程師的，沒有必要堅持己見。你讓他爽一點，開發(fā)速度就快一點，大家都獲益。再說你多聽聽技術(shù)伙伴的意見有什么不好呢？幫助你轉(zhuǎn)換思考的角度，共同找到提高開發(fā)效率的方法。
最后方案定下來了，PM說OK，工程師也覺得方向大致沒錯，細(xì)節(jié)基本合理；進度方面則由工程師進行評估。PM覺得時間太長接受不了，再找到我和技術(shù)經(jīng)理一起商量，看是分階段砍需求呢，還是加把力加點班。除了極少數(shù)緊急修復(fù)任務(wù)外，不會由PM單方面確定開發(fā)時間安排。包括一系列任務(wù)的優(yōu)先級安排，也由PM先提草案，工程師根據(jù)開發(fā)情況來調(diào)整順序，再共同確認(rèn)。
在PM提出需求的整個流程里，始終在進行不斷的協(xié)商，保證工程師對任務(wù)是理解并且接受的，不會出現(xiàn)抗拒，或者是麻木的心態(tài)。如果遇到突發(fā)性的需求變更，更加會向工程師反復(fù)解釋，請求諒解，因為浪費了他們的工作成果而心存歉意。為此而花費的時間對比更高的開發(fā)效率，穩(wěn)賺不賠。雖說具體協(xié)作時還有一些不到位的地方，但態(tài)度總歸是好的，基本的效果也是有的。
當(dāng)然，這套流程的實施得具備兩個前提。第一是有穩(wěn)定的團隊，如果變成提單協(xié)作，這個月一起干下個月分道揚鑣，那就不可能實現(xiàn)共同的項目歸屬感。第二是工程師的個人素質(zhì)基本靠譜，溝通順暢；尤其是技術(shù)經(jīng)理可以服眾，協(xié)調(diào)好分歧而不護短。比如說一個功能能不能做，至少開發(fā)多久，我和PM都搞不掂，主要靠技術(shù)經(jīng)理來做最終判斷；如果出現(xiàn)開發(fā)過程中的失誤，或是不按照約定好的方案進行開發(fā)，則由技術(shù)經(jīng)理進行處罰。我對開發(fā)組更多作行政管理，全靠這位技術(shù)核心伙伴來負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)管理，他也會更深入地參與到產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)設(shè)計，任務(wù)規(guī)劃里來。
這樣做，也就撇開了把工程師當(dāng)工具對待的嫌疑。我覺得把任何同事當(dāng)工具都挺可恥。怎樣才算是伙伴呢？比如交流必要的信息，理解對方；比如能站在對方立場去換位思考；比如多一點點鼓勵與幫助。
換個角度看，我這邊曾經(jīng)出現(xiàn)過由工程師來提出大致構(gòu)思，PM認(rèn)可并負(fù)責(zé)細(xì)節(jié)設(shè)計，再由這位工程師來實現(xiàn)的情況。結(jié)果皆大歡喜。我后來多次在月會或別的場合征求工程師的創(chuàng)意，換一換視角，引入新鮮的想法與靈感。即便想法不一致，也會非常溫和地解釋反對原因，絕不可能一口否決。唯恐工程師們默不出聲悶頭干活——聽不到技術(shù)伙伴的意見是多大的損失啊。
今上有敕云：“科學(xué)發(fā)展觀的核心是和諧發(fā)展。”
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