首先，沒有人會無端討厭一個人，除非你身上有讓人討厭的臭毛病。而有些臭毛病，自己是可能不認(rèn)為很嚴(yán)重。這是由于人類自我認(rèn)知的障礙造成的，無法避免。不做讓開發(fā)人員討厭的產(chǎn)品經(jīng)理，需要首先弄清開發(fā)人員究竟討厭的是什么？于是，我在知乎上問了一個問題：開發(fā)人員最討厭產(chǎn)品經(jīng)理的哪些臭毛??？

　　讓人意外的是，這個問題引起了業(yè)界很多認(rèn)識的討論和關(guān)注，并跟風(fēng)產(chǎn)生了設(shè)計(jì)師最討厭產(chǎn)品經(jīng)理的哪些臭毛??？、產(chǎn)品經(jīng)理最討厭開發(fā)人員的哪些臭毛病？、產(chǎn)品經(jīng)理最討厭設(shè)計(jì)師的那些臭毛?。?/a>等問題。不難推測，在互聯(lián)網(wǎng)公司，不同角色的人員在共同完成項(xiàng)目的過程中，實(shí)現(xiàn)天衣無縫的合作總是很有挑戰(zhàn)的事情。

　　誠然，這些挑戰(zhàn)可能是由于參與人員的能力問題，這無可避免。但我更愿意相信，溝通不暢、習(xí)慣不佳、缺乏換位思考等因素才是最常見的。知乎上的幾個問題的討論，可能會對各不同角色的人之間進(jìn)行換位起到一定的幫助作用，無疑，這是一件對各方都有積極意義的事情。

　　產(chǎn)品經(jīng)理作為貫通各環(huán)節(jié)的中心節(jié)點(diǎn)，避免一些讓人討厭的臭毛病顯得尤為重要。從知乎的回答中，我將這些可能成為臭毛病的行為歸納為以下幾種情況：

　　短時間內(nèi)可以完全避免的：

　　需求不清晰，當(dāng)開發(fā)人員問PM需求的時候，發(fā)現(xiàn)PM也弄不清楚，這樣的問題是一定要杜絕也完全可以杜絕的，如果PM自己都不清楚需求，得考慮這樣的工作是否適合自己了。

　　干預(yù)純技術(shù)問題，例如：這個code應(yīng)該這么寫。避免之道：對于純技術(shù)的問題不要干預(yù)，如果他的技術(shù)實(shí)現(xiàn)真的有問題，自有相關(guān)的人去負(fù)責(zé)，產(chǎn)品只需關(guān)注他最終是否實(shí)現(xiàn)了預(yù)期的功能。

　　交付的方案不確定，開發(fā)人員討厭“其實(shí)這樣也可以”，“要不就這樣吧”的言論，他們需要的是一個明確的方案。在多種方案猶豫不決需要思考的時候，PM最好只是將這樣的猶豫不決體現(xiàn)在自己的思考中。除非工程師無力實(shí)現(xiàn)你的第一種方案時，再將備選方說出來。

　　沒有必要的預(yù)留時間，”這個我們修改一下，明天提交新的版本，一看，列了一大堆增加的功能，并不是僅僅是修改。coder真的不是神，增加的功能是需要測試的。PM給自己留時間同時，可憐可憐攻城濕，留點(diǎn)時間思考吧。”這是一位工程師的原話。PM要對進(jìn)度負(fù)責(zé)，壓力很大，但是預(yù)留時間是一定要的。

　　不能完全避免但短期內(nèi)可以改善的：

　　需求變更，這是回答中出現(xiàn)平率最高的一個詞匯。但是，要讓開發(fā)人員失望的是，因?yàn)榉N種原因，這個問題并不能完全避免，PM能做的就是盡量在交付開發(fā)之前將盡可能多的問題都考慮到，使可能發(fā)生改變的需求講到最少；另外一個就是要杜絕需求的往復(fù)性變更，不要讓從方案A改為方案B之后覺得不行，又改回方案A。

　　口頭交代次數(shù)太多：要避免口頭交代，顯然不現(xiàn)實(shí)，再完美的文檔也無法代替口頭上的直接交流。但頻繁的口頭交流可能會打斷工程師的思路，延緩進(jìn)度。PM可以做一是盡量完善你的文檔，第二個就是盡量在一次口頭交流中集中講完盡可能能多的事情，從而減少次數(shù)。

　　需要長期積累或鍛煉才能改善的：

　　缺乏個人魅力：是的，缺乏個人魅力也成為工程師討厭PM的一個原因了。但是個人魅力這個東西，確實(shí)很難在短期內(nèi)得到改善。甚至，對于個人魅力的判斷，不同的工程師會有不同的標(biāo)準(zhǔn)。

　　經(jīng)驗(yàn)不足：或者說資歷不深，要改變這樣的現(xiàn)狀，恐怕也非可立竿見影的。

　　以上，以自勉。

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